董事長王振剛制定企業發展六字方針
和諧·創新·發展
前言：2009年2月25日，公司董事長兼總經理王振剛在宣布公司新一任干部的聘用決定后，作了重要講話，這篇講話對公司今年的工作提出了“和諧、創新、發展”的六字方針。
和 諧
“全心全意依靠全體員工辦企業” 是公司健康發展最基本的準則。不能總埋怨員工素質低，不會做事，這是因為干部本身素質低，沒有行之有效的辦法去管理職工。其實員工素質代表干部素質，干部素質代表老板素質，老板素質代表企業素質。員工素質差，根本的原因是企業文化理念差，沒有良好的企業文化，就沒有一個積極向上的管理團隊。建立良好的企業文化，樹立良好價值觀，用良好的機制留住人、培養人。“全心全意依靠全體員工辦企業”不是喊口號，而是一個行動準則。只有滿足員工生活需要，企業才能發展。
要樹立一個良好的企業文化理念，建立一支團結向上、蓬勃發展的團隊?？鬃釉?ldquo;吾日三省吾身”，應每天都想想今天為企業做了什么，今天在這個位置上做了什么，還有什么沒有做，大家首先要做到觀念上的改變，要從根本上找原因，要改變對職工的埋怨，加強員工的培訓，也是提高員工素質的一個根本點，培訓過程也是一個溝通的過程。建立良好的聘用機制、分配機制、激勵機制。把這些工作與良好的企業文化結合起來，使企業文化不再空洞化，真正達到激勵員工的作用。只有員工積極性被充分調動起來，他們才會去自覺地找不足，去學習，解決問題。海爾公司兼并企業時首先派出的是企業文化的核心人員，讓人們了解海爾的文化，利用其文化去影響員工，激發他們工作熱情。天成的企業文化也要做實，深入到每個員工心里，充分調動每個員工積極性，企業才會健康發展。
這就給我們的干部提出了一個更高的要求：要自覺提高自身素質，德才兼備。我們在提拔干部上，先看其“德”。現在的國學熱就是要讓大家重新建立起一個道德體系和榮辱觀，而榮辱觀是人的道德底線。一個人除了能力，還有一個德行問題。好的品德操行是做好一切事情最基本的出發點。在企業中個別干部表現不好，個別班組長表現尤為突出：員工們必須用各種辦法討好他們，想干“好活”就得給他們送禮，自己中午不帶飯，誰帶的飯好吃就吃誰的；對不討好他們的人就用各種辦法擠兌，直到讓你辭職為止；如遇崗位裁員，就先把“不服管”的裁走。這導致了企業風氣的變壞，也使企業在外面的形象受到影響，優秀的員工進不來，企業用人留不住。因此對這種人、這種事必須嚴格處理，絕不姑息遷就，如再聽到員工有這方面的反映，一旦查實，我必親自查處，堅決杜絕這種不良習氣。
俗語說“家和萬事興”，其實“和諧”對企業和國家，同樣重要。我們的國家要發展需要和諧，我們的企業要發展也需要和諧，要真正做到企業內部和外部高度和諧。我們愿意與職工坦誠相待，也愿意接受干部職工的監督，今年將開通一把手與員工直接對話，如果有不和諧的事情發生可以直接跟企業最高領導人溝通，發現問題絕不客氣。我的電話將作為職工熱線向員工們開放，隨時聆聽大家對企業、對工作和員工對個人生活的各種建議、意見和訴求，這將是企業領導者走入員工心中的一條捷徑，也將是員工參與企業建設、展示自己、尋求幫助的重要途徑。
孔子主張“和為貴”，這里的“和”是和諧、和衷、和合的意思。他希望通過各種方式來達到思想的統一、行動的一致、社會的協調、國家的安寧，達到一種“和”的境界。這是綿延幾千年的中華文化的核心部分，是我們獨步世界之林的強大武器。衷心希望我們能繼承發揚這種傳統文化，實現企業的和諧發展。
創 新
面對新的國際國內形勢，“唯有創新才有發展”這句話再次體現出它的魅力。實踐證明，任何僵化的東西最終都會走入死胡同，大到發展戰略，小到小改小革，無不需要創新意識。這些年，我們公司也是通過不斷創新一路走過來的，從企業經營策略、銷售政策，一直到歷次GMP認證中的各種改造創新，都打上了“天成特色”的烙印。
2009年更是要面對更嚴酷的市場壓力：一是適應新醫改的需要；二是公司內部不斷增長的產量壓力；三是產品成本不斷提高。這一切都迫使我們的觀念和管理手段要不斷創新。以前我們是以成本管理為主的管理模式，以后要走品牌戰略，逐漸擺脫價格戰的魔圈。
大力開展合理化建議、小改小革等活動，這些看來是小事，但會起到很大的作用。國內、國際一些知名大公司都有非常詳細的合理化建議管理模式，如海爾、奧克斯、西門子等都有自己的合理化建議管理體系。在這些企業的成長壯大過程中，合理化建議、小改小革都起到了非常重要的作用。09年我們要依靠全體員工的共同努力，充分發動，人人搞創新，真正把“全心全意依靠全體員工辦企業”落實到實處。建立合理化建議、小改小革的管理機制，加大獎勵和宣傳力度，每月上報一次，每年評比一次，對其中表現出色的員工，公司將給予企業功臣般的待遇。
企業無小事，一點點進步、一點點創新、一點點改革，也許就會成就一個大的成功。
發 展
由于蔓延全球的金融危機的影響，2009年將是世界經濟最困難的一年。而我公司也發展到一個重要階段，可以說是很艱難、很嚴峻、很關鍵的一年。盡管有這樣那樣的困難，但“發展才是硬道理”依然是企業的大方向。首先2009年是GMP認證工作最重要的一年。3月份要完成輸液二線認證改造，5月份前要完成固體制劑連同中藥提取車間的認證工作，6月份在取得塑料文號后申報塑料瓶輸液的認證工作，9至10月份完成輸液軟袋的后續技改工作，力爭12月份能夠實現輸液認證。也就是說二分廠幾乎一年的時間都處于認證狀態，這對我們是個嚴峻的考驗，而且每一步都必須成功不準失敗。
其次，2009年必須完成企業的發展、增長。在完成認證工作的同時，發展才是企業的根本。所以企業的經營和管理是09年工作的重中之重。為此我們進行了領導班子調整：原來兩位經理助理進入領導班子，把輸液的發展作為重點，專門設一位班子成員管理輸液。企業運營中遇到的最大問題是資金問題：今年要投入幾百萬元安裝輸液軟袋生產線，塑料瓶生產線也要撥300萬元，再加上新建立體半自動成品倉庫所投巨資，今年總投資要在1500萬元。依照企業現在的實力，投資1000萬元應該沒問題，再增加500萬元的投入就必須想辦法解決。所以我們必須通過加快流動資金運轉效率，降低產品成本等方法實現節約流資和加大盈利來加以解決。
再次，為了配合公司的發展戰略，我們調整了營銷策略。聘用了新的營銷管理人員，成立固體制劑營銷公司，推出品牌戰略，將銀杏葉片定位為固體制劑第一品牌；迪爾康欣定位為頭痛治療藥第一品牌；小兒羧甲司坦片定位為兒童祛痰第一品牌；君士達新定位為國產雙胍類降糖的第一品牌。還組建專職營銷隊伍，推行聚焦營銷模式。同時成立注射劑營銷公司，由我親自兼任營銷經理，加強從供應生產到銷售的快速運轉。
第四，2009年新產品開發工作尤其要提到一個新的高度。新產品開發工作的好壞對企業的發展至關重要。要完成塑料瓶產品和軟袋輸液產品包材變更、報批和新老廠區地址轉移等工作。同時今年將加大新產品開發力度，尋找企業新的增長點，將已經確定和申報的品種完善和上報。技術開發部的工作到明年會有一個大的收益。
綜上所述，2009年是公司發展史上關鍵的一年，今年我們工作做好了，到2010年就會有很大改觀，企業也會實現質的飛躍。
“和諧、創新、發展”這六個字是我們企業今后發展的方向和靈魂,面對國際金融危機帶來的巨大困難與挑戰，讓我們堅定信心、振奮精神、同心同德、共克時艱，努力實現企業的更大發展，為企業為職工謀取更廣闊的空間和福祉。
